ものごとは、そもそもシンプル

会社の後輩が読んでいた本のカバーがかわいかったので奪って読んでみました。

エリヤフ・ゴールドラット　”The Choice”

「ものごとは、そもそもシンプルだ」と信じることを主張しています。自然科学の分野で成果を挙げてきた筆者だからこその視点でしょうね。

・たとえば、品切れと売れ残りという問題に対して、賢い人ほど根本的な問題を「需要予測の精度向上」としてしまう。だが、これでは問題は解けない。「ものごとはそもそもシンプルだ」というレンズを通して問題にあたることで、抜本的な解決策が見えてくる。

・複雑な事象をシステムとして構造化し、根本的な問題をさぐる。現実に発生している現象の自由度はそれほど高くないことがほとんどだ。ものごとはそもそもシンプルだと信じ、掘り下げていくと、原因が収束していく。

・望ましくない状況は、「根本的な対立を解決せずに妥協した」結果であると考え、根本的な対立が何かを見出す。（たとえば、「品切れを防ぐためにたくさん注文する」VS「売れ残りを防ぐために少なめに注文する」）そしてその前提を見つけ、その前提を疑う。（たとえば、正確な数量を注文する唯一の方法は、前もって将来の需要を知ること）

・クライアントに特定の行動を提案するとき、その行動と成果の因果関係を理解してもらわなければならない。理解してもらうときには、「クライアント自身の経験」をもって検証する。そして、テストを通じてその提案の実効性を体験してもらう。

・よくできたソリューションというのは共通点がある。それは、どれもごく当たり前のことで、最小からわかっていそうなことだということ。しかし、それに気づくのは、いつもソリューションができあがってからのこと。ソリューションを完成させた後で、なぜこんな当たり前のことにもっと早く気がつかなかったのだろう、とがっかりするのが常である。

・ゴールドラット・グループのコンサルティング・フィーはクライアント企業の企業価値増加分の10％で、業績連動制をとっており、数百万ドルという契約になるのも当然である。

・ゴールドラット・グループの主催するセミナーに参加した企業は、半数程度が実際のプロジェクトのコンサルティング申し込みへとつながる。

なるほど、体系化はされておらず、ゴールドラット博士の思いつきのような本にも読めるのですが、着想として参考になる部分もありました。それにしてもゴールドラット・グループっていろんな形の「Just in Time」を、まだその手法が導入されていない企業にはめ込む、というソリューション一本なのかな。Just in Timeの導入は簡単なことではないだろうし、結果としてゴールドラット・グループは反映しているのだから、もちろん問題はありません。この本の中のわずかな事例だけで判断するのは早計ですが、問題解決というよりは、ソリューションプロバイダのようにも思えます。

借りた本なので、早く返さないと。

中国とつきあうには

たくさん本は読んでいるのですがブログにアップするのが手間でサボってしまっていました。

高橋基人　”中国人にエアコンを売れ！”

ダイキンの中国ビジネスを立ち上げ軌道に乗せた人の本です。中国ビジネスの裏話が満載で本当におもしろく、よい本です。が、腹芸、寝技、袖の下のオンパレードで、真似するのは若造には無理だな・・・。たくさんのノウハウが書かれていますが、人脈と情の世界をどう制するかという話なので、もっともっと修行が必要そうです。

中国ビジネスのコツ

・ビルの建築時に「ダイキン」の名前を設計図に入れてもらうため、中国建設設計院を徹底的に囲う。囲い方は一緒に酒を飲む、旅行をする、とにかく人間関係を作る。そして会合にかならず「お土産」を用意する。

・政府高官の人事情報を誰よりも早く入手し、入手したらすぐに挨拶に伺い、その人が昇級したら再度挨拶に伺う。

・交渉の際は番頭を狙い撃ちする。番頭に取引を持ちかけ、渋ったら「今後一切御社とは取引しません」というメモにサインしろと迫る。番頭は意思決定できないので、とりあえず商品を置いてもらえることになる。

・どこの土地に行っても最初に公安局、公安局長とは仲良くなっておく。

・血縁、地縁を大事にする中国の風習を理解し、政府高官の血縁と仲良くなっておく。日本に帰ってきても関係を絶やさなければ、彼らから最新の情報が渡ってくる。

・日本人は白黒はっきりさせるのが好きだが、中国はまだら色。適当に真面目で、清濁あわせ呑み、好奇心強く、政府の役人や政治家とつきあって情報を取ってきたりロビー活動をするのを苦にしない性格でないと中国ではやっていけない。さらに、中国の歴史や文化、習慣を頭に徹底的に叩き込んでおくべき。同時に、日本の歴史や文化も理解しておかなければならない。

中国人と付き合うために理解しておくべきこと

・中国は朝令暮改の国。日本企業がある土地に工場を建て、その後その土地のインフラが整うなどして地価が上がると、道路拡張などを理由に立ち退きを迫り、渋ると共産党員を動員して嫌がらせをする。

・中国企業は自社の利益につながるならどことでも組む。日産と組みながらトヨタと組んだって不思議ではない。組んだら徹底的に利用し、技術を盗もうとする。中国でのビジネスは「情」をからませたほうが絶対に負ける。

・日本には中国政府と契約している「コアマン」と呼ばれる中国人の「日本ウォッチャー」が270人ほどいる。政府の役人に限らず民間人であっても日本に情報源を持つ人は多く、情報ネットワークがきっちりできている。

・トヨタは中国から、日本の自動車会社で最初に中国に進出しないかと持ちかけられた会社だが、その条件として図面の提供を求められ、オファーを突っぱねた。同時期にフォルクスワーゲンも中国への進出を持ちかけられたが、彼らは図面を提供した。だが、その図面は二世代も前のものだった。日本人は生真面目にとらえすぎ。それでは中国ではやっていけない。

・中国人は面子を大事にするので、「あなたにこれができるか？」という質問はNG。「没問題（問題ない）」としか返ってこない。「こういう仕事をしたことがあるか？」などと事実を問うべき。ただし、とことん付き合ったら彼らほど義理堅い人間はいない。土地柄でも異なり、北京人は面子を意識するが、上海人とのトラブルは金でカタがつく。全般的には中国は拝金主義と思っておけば痛い目にあわずにすむ。

・酒に対する考え方は日本と全く違う。まず飲ませられる。そして、酒につぶれる人間は徹底的に侮蔑される。面子を大事にするので席次には注意する。招かれたときには食事は残す。すべて食べてしまうと「食事が足りなかった」という意味になってしまい相手の顔をつぶしてしまうことになる。

中国ビジネスに「本当に」必要なことが書かれている本です。同時に、中国ビジネスの厳しさを思い知らされました。

生涯プロフェッショナル

書き込みが月イチになってしまっていますが・・・なかなかこまめにやれないものです。ずっと前に読んでいたのですが書き込むタイミングを逸していた本があります。

Elizabeth Haas Edersheim

”マッキンゼーを作った男　マービン・バウアー”

久しぶりによい本だと思いました。最前線の現場の情報や知恵をトップに届け、組織の運営について客観的なアドバイスを与える仕事を経営コンサルティングと名づけたマービン・バウアー。そのマービンが59年間をささげたマッキンゼーの話です。倫理観に基づき自分のルールを厳格に守るマービンの思想・行動をまとめておきます。

・マッキンゼーは会社ではなくプロフェッショナル・ファーム。事業計画はなくあるのは大志。モノやサービスの買い手である消費者のためではなく、依頼人であるクライアントのために働く。

・気取った言い回しや婉曲な表現はしない。本当のことだけを正確に単純明快に話す。

・気になることや賞賛すべきことがあれば、すぐに手書きでブルーのメモに書いて社内に回覧させる。対話するだけでなく、文字に書いて明確に示すことが重要。

・服装には厳しい。靴は磨いてあるか、ブルーのシャツを着ているか、靴下は地味か、ひげはきれいに剃ってあるか、など。クライアントに信用されるためには、クライアントと同じような格好、無難な格好にしておけと指摘する。

・パートナーシップ形態にこだわり、株式公開には大反対。コンサルタントはIバンカーのように大金持ちにはなれないことを納得しなければならない。

・傾いた企業に入り込んでターンアラウンドすることには反対。一流ではない企業と付き合うことは評判を落とすし、マッキンゼーはターンアラウンドが得意ではない。一流のクライアントと付き合う機会を逃したら、もはやマッキンゼーはプロフェッショナルではなく、金儲けのために働くビジネスマンになってしまう。

・面倒見がよい。自分がかかわりを持つ人には頻繁に手書きの手紙を送ったり、式典には必ず出席したり、その人がどういう仕事をしていたかをちゃんと覚えていて、折に触れ「あの件はうまくいったか？」とたずねたり、自分の時間を使う。

また、マービンはプロフェッショナルとしてのリーダーシップを6項目挙げています。

①顧客の利益を最優先し、それ以外のことを考えない

②裏表なく正しいことを曲げないスタンスを維持しつつも、常に人の話に耳を傾ける

③とにかく事実にこだわり、事実に立脚する

④解決策を行動に結びつける

⑤すべてのメンバーに全力を尽くさせ、一分一秒を無駄に使わせない

⑥職業倫理を徹底させ、組織の信頼を築ける行為に対しては毅然と対処する

そのほか勉強になったのは、コマーシャル・ソルベンツ社へのコンサルティングの話。まだジェームズ・O・マッキンゼーの下で働いていたマービンは、コマーシャル・ソルベンツ社会長に調査結果を直言。指摘は正しいものの、会長は激怒。それについてマッキンゼーはマービンに、「君の結論はただしい。だが二つの間違いを犯した。年齢と状況判断だ。まず私に報告すべきだった。私から言えば、同じことを言っても彼はあんなに腹を立てなかっただろう」と指摘した。いくら正しいことを言っても自分の息子のような人間から直言されたら受け入れられない。相手の立場から自分がどう映るのか、自分の言葉がどう響くのか、相手の反応を考慮に入れなければ、どんな判断も適切にはなりえないことを学んだ、という経験です。

多くの経営者の尊敬を集め、精力的に働きながらも全く私欲がなく、99年の人生を全うしたプロフェッショナルには頭が下がります。

HBRの読み貯め

読み貯めたハーバード･ビジネス･レビューから気になった記事を記録しておきます。

10月号

Rainer Strack, Jens Baier and Anders Fahlander

"Managing Demographic Risk"

要するに高齢化に伴う退職にどう対応するかという論文ですが、結論から言えば現在の職務を洗い出して構造化し、若い人がローテーションすることで属人的な職務を組織としての能力にするということ。

Job Group（職務）⇒Job Family（職務単位）⇒Job Function（職能）と階層状に構造化した「ジョブ・タクソノミー」を作成し、職務間の近似性から配置転換の困難度を想定し、研修期間を設けるという考え方はなかなか参考になります。

Nitin Nohria 他

"Employee Motivation ; A powerful new model"

モチベーションには「獲得」「絆」「理解」「防御」の4種類があることが判明したという論文。どうやって検証しているのでしょうか？あまり納得できませんが、役に立つならよしとしましょう。

それぞれの整備の仕方ですが、

1.「獲得」 ⇒ 報酬制度の改革

2.「絆」 ⇒ 企業文化の構築

3.「理解」 ⇒ 職務設計

4.「防御」 ⇒ 業績管理と資源配分プロセスの見える化

とのことです。

Tony Schwartz

"Manage Your Energy, Not Your Time"

論文の論旨はさておき、論文の中で「散歩の効果」について言及されているのですが、散歩は運動になるだけでなく、「散歩中はあえて何か考えようとせず、すると左脳が休み、右脳が働き出す」というコメントが気に入りました。

左脳を休ませると、自動的に右脳が働き出すので、ずっと左脳を働かせ続けるのはむしろ非効率かもしれない、という発想はおもしろいです。

11月号

特に面白い論文はありませんでした。

12月号

Tim Brown

"Design Thinking"

イノベーションには「デザイン思考」が必要という話なのですが、そのデザイン思考を持っている人の特徴が述べられていて面白かった。以下のとおり。

・いろいろな人に感情移入し、複数の視点から世界を思い描くことができる人

・複雑な問題の中で、相反する部分をもれなく把握し、全く新しい解決策を生み出沿うとする人。

・楽観的な人。

・思考に終わらせず、実験をするのが好きな人

・他の専門家と、学際的に協力し合うことができる人

1月号

特に面白い論文はありませんでした。

2月号

Daniel Goelman,Richard E.Boyatzis

"Social Intelligence and the Biology of Leadership"

著者はEQの考案者。論文の趣旨は協調性や共感力がリーダーには必要だということで、EQの考え方とどう違うのかよくわかりませんでしたが、「業績の高いリーダーが部下たちの笑いを引き出す回数は、平均的なリーダーの3倍」という言及が興味深い。確かに私の周りでも、優秀なリーダーは周りをよく笑わせ、そして自分自身もよく爆笑しています。

ある先輩から「笑いの表情は強烈なので、顧客や部下の前で不安や自信のなさを隠すことができるから、あの人はわざとよく笑っているんだ」と聞きました。なるほど。

Linda A.Hill

"Where Will We Find Tomorrow's Leaders?"

内容はサーバントリーダーシップの話なのですが、面白い表現がありました。

「リーダーは羊飼いのようなものさ。ヒツジの群れの最後にいて、一番機転の利くヒツジを先頭に立たせ、残りはその後をついていかせる。背後から方向を指示していることは、決して悟られないように」

Rory Stewart

"My Extreme MBA"

この人はイラク進行後の連合国暫定当局（CPA）の派遣代表です。若いけど百戦錬磨の交渉人で、強烈なキャラクターのようです。気になったコメントは以下のとおり。

・できることではなく、自分が「やらなければならない」と考えていることにこだわる人は、権力を長続きさせられず、むしろ衰退してしまう。つまり実現可能なことをすぐさま実行に移すことが重要、という趣旨です。

・NGOが資金提供した研修を受けたアフガニスタンの若者は、問題解決のために方法論やフレームワークを用いたがる。だが、そんなことは求められていないどころか、逆効果ですらありうる。実際彼は、「NGOのトレーニングコースで学んだことは、何もかも忘れてください。そして、全員が協力しあい、家族で商売を営んでいると考えてください」と伝えているそう。これはフレームワークに汚染された若いビジネスマンにも当てはまるコメントだと思います。

Rakesh Khurana, Nitin Nohria

"It's Time to Make Management a True Profession"

Nitin Nohriaさんはリーダーシップ関係の論文によく出てきますね。おもしろかったのは「MBAホルダーの経営者は、そうでない経営者よりも、生涯にわたり継続して学習することに投資する割合が低い」という調査。要するに、MBAでしっかり勉強した人よりも、MBAを持っていない人のほうが、一生勉強し続けるということですね。

MBAでしっかり勉強してしまうと、やりきった感が出てしまう一方、資格としてMBAを持っていない人はそのコンプレックスから勉強をするのか、それともMBAなんて行かなくても勉強することが体の中で習慣化してしまっているからなのか、理由はわかりませんが興味深い結果です。

3月号

横山禎徳

"The Agenda Shaping Leadership"

東京大学でエグゼクティブ・マネジメント・プログラムを担当している方です。マッキンゼーで5年間東京支店長もつとめたスゴイ人。

「課題形成能力を持ち、英語はそれほどうまくなくとも、存在感があり、どこに出しても堂々としていて、話してみると機軸がしっかりしており、公共の精神もあり、話題や内容が豊かで引き込まれてしまい、自然に場をリードしてしまう、ちょっと強引だがとても魅力的な人物」

の育成のため、東大でプログラムをつくったとのこと。行ってみたくなります。この人たぶんありえないくらい優秀な人ですね。こんな明確な人材像を設定して、カリキュラムをつくれるなんてすごいです。他の著作も読んでみたくなりました。

植草徹也

"Leadership Competing with Everyone from Everywhere for Everything" 

製造設備への投資を絞り、低賃金の労働力で代替する「ディスポーザブル・ファクトリー（使い捨て工場）」という発想がおもしろい。イノベーションには実験が必要という前述の論旨にも沿います。

あと、P&Gの幹部候補生は、「ディスティネーション・ジョブ」を自ら設定するというのもおもしろいですね。それぞれのディスティネーション･ジョブに必要な能力、経験なども明示されていてすばらしいと思います。べリングポイントのキャリア形成プログラムにも、「スターモデル」というのがあってキャリアの描き方が見える化されていると、本号の広告記事に掲載されていました。

ハーバード･ビジネス･レビューはボリュームが多くて読むのが大変ですが、最新の経営理論のトレンドを知るのにはちょうどいいです。どう使うんだ？というものも多いですけどね。

出張ラッシュ

ここのところ出張ラッシュでした。今年に入ってからの出張を記録しておくことにします。

1/5-6　大阪

1/20-21　京都

1/29-30　大阪

2/1-2　福岡

2/4-5　京都

2/5-6　名古屋

2/9-10　京都

2/15-16　大阪

2/17-18　仙台

2/23-24大阪

疲労というのは移動距離に比例するという話を聞きました。移動時間よりも移動距離が肝らしいです。2月だけでも相当移動しているので、疲労がたまってい

るかもしれません。ホテルで宿泊するのは多少ストレスになっているかもしれませんが、私は出張好きなので気にならないですね。

大阪に行く機会が何度かあったのですが、大阪駅のちょっとはずれにあるホテル阪神は、広いサウナと温泉があって最高。大阪に行くときには今後はホテル阪神を使うつもりです。

写真は福岡の櫛田神社、名古屋の駅中のスタ

バから見たモード学園ビル、仙台に行ったときに立ち寄った東北大学の食堂と、ホテル阪神の前にある不可解な巨大アート。

ベンジャミン・バトン

2/11に、観たい観たいと思っていた、「ベンジャミン・バトン」を観てきました。私はブラッド・ピット大好きなので、彼が出演しているだけで満足なのですが、いい作品でした。デヴィッド・フィンチャーの作品は暗い、よくわからない、ってことが多いのですが、この作品のメッセージはわかりやすかった。まあ暗いのは暗いんですが。

老人の姿で生まれたベンジャミンは、幼いころから長くは生きられないと言われ続け、また老人ホームを営む家で育ったため、身近に死を感じるところにあったし、作品中でも人が死にまくります。たくさんの死に立ち会うベンジャミンは意外と淡々としていて、それがいっそうそのシーンを引き立てます。

ベンジャミンはヒロインのデイジーを生涯愛し続けるのですが、二人の関係が切なく考えさせらます。普通、恋愛や結婚だけでなく、すべての重要な縁というのは、それぞれが自分の人生を歩んでいて、どこかでその道がぶつかり、癒着して二人の道になっていくものです。ただ老人で生まれどんどん若くなるベンジャミンにとっては、他のすべての人と逆向きの道を歩いているようなものです。皆が老いていく中で若返るわけですから、ベンジャミンの人生と他の人の人生は交差するしかありえないし、深い関係を築ける期間はほんの一瞬になります。

デイジーとはずっと一緒にいるのですが、人生が90年とすると、デイジーと近い年齢になれるのは45歳くらいのときのほんの一瞬なわけです。ベンジャミンはそれくらいの年齢のときに、鏡に向かってデイジーと肩を組み、「この姿を覚えていよう」と言うのですが、素晴らしいシーンですね。ベンジャミンのような境遇でないにもかかわらず、自分は多くの出会いをただの交差点にしてしまっているなぁと反省です。

ケンカばかりのテーブル・マナー

2/8には、劇団をやってた友達に誘われ、いわゆる演劇を見に行きました。ミュージカルは観たことありますが、劇は初めて。

新宿の紀伊国屋サザンシアターでやってた、松尾貴史主演、「テーブル・マナー」という作品です。三人の兄妹とその夫・嫁・恋人をあわせた6人が、ある週末に兄妹の実家に集まり、ユーモアたっぷりにケンカしまくる内容です。小さなステージを6人が駆け回り、カラッと笑えて楽しかったです。

それにしても役者というのはプロですねー。ミスをしないというのはもちろんですが、動きが自然すぎていつの間にか引き込まれます。発声もすばらしい。ライブ感たっぷりで映画よりおもしろい。できればもう少し前の方の席だと、細かい表情とかも見えてよかったなと思います。

友達の話によると、この作品は松尾貴史が出てるということでもわかるとおり、かなりレベルの高い役者がやっていて完成されてるとのこと。荒削りな若手役者の劇もまた違う面白さがあるとのことなので、ぜひ観てみたいです。

その友達も演劇やったりしているのを聞いて、私も劇を見るという受身の姿勢ばかりでなく、「自分から何か発信しなければ」と焦りを感じてしまいました。