celebration everyday: 8月 2009

2009年8月9日日曜日

テレビの概念が変わる日

家庭の中心であるテレビを巡り、総合電機各社は激しい戦いを繰り広げています。テレビを押さえればテレビとリンクするその他の家電を支配できるからです。ですが、個人的にはそろそろ「インターフェイス戦争」にシフトしていくように思います。つまり、「テレビをつけたときの最初の画面を誰が支配するか」ということです。

テレビには番組表やニュースが実装されるようになりました。ユーザはチャンネルをザッピングするのではなく、番組表を見てみたいテレビを選びます。現状、テレビ起動時のインターフェイスはテレビをつくったメーカが支配していますが、遅かれ早かれ、この画面をマイクロソフトやヤフー、グーグルが奪いにくるでしょう。インターネットのポータル画面戦争と同じように。

インターネット企業はパソコンのポータルを支配したのと同様、強力な検索エンジンで勝負を仕掛けてくるでしょうが、テレビのユーザは検索なんて面倒がるのではないかと思います。電源入れたらあとは見るだけ、というのがテレビのよさなのだから、ポータルは番組表や天気予報を掲載したり、お勧め番組や情報を提案してくるようでなくてはなりません。さらに、ユーザインターフェイスはパソコンのような複雑なものでは受け入れられないでしょう。リモコンのボタンを1,2回押せば目的のコンテンツにありつけるようでなくては、テレビのユーザは見向きしないでしょう。

インターフェイス戦争になれば、俄然ゲーム業界にチャンスが生まれると思います。彼らは寝ても覚めても直感的なインターフェイスのことを考えているからです。

現在のように、「電源を入れると電源を消したときの局の番組が流れる」から、「電源を入れるとまずポータル画面が表示される」と変わると、テレビのそもそもの位置づけが変わります。広告収入のありかたも変わるでしょう。テレビをつけるとポータルが示され、ユーザはテレビ番組を選んだり、情報を仕入れたり、ゲームをしたりし、出かけるときには携帯をテレビの画面に近づけてテレビ番組やゲームのリアルタイムな状況ごと持ち運ぶ、近い将来そんな生活が普通になるのではないかと思っています。

こういうライフスタイルをどこが提案してくるか・・・家電メーカかもしれないし、テレビ局かもしれないし、携帯電話会社かもしれないし、アマゾンやグーグルかもしれないし、アップルかもしれません。その中で任天堂も有力な候補かと思います。というわけで、この本を読んでみました。まあ、上記のようなアイデアとこの本の内容は直接関係ありません。以下本の内容の備忘録。

井上理　”任天堂　驚きを生む方程式”

・岩田社長は、ハル研究所時代の入社二年目の1983年、任天堂がゲーム専用機のファミコンを、マイコンに比べ破格の15,000円で発売した瞬間に、本社京都に直接営業しに行った。それが岩田社長と任天堂の付き合いの始まり。

・スーパークリエイター宮本茂氏は品行方正が嫌い。不良な自分が好きなタイプでパチンコもタバコもやる。が、40歳で健康にはまり、やめた。そしてWiiFitの開発につながっていく。

・任天堂の採用ページでは、岩田社長が現場社員にインタビューする形式をとっているが、本当の面談のような深い内容の会話がなされている。岩田社長はスタッフの担当業務やスタッフ同士の関係性を完璧に把握しており、採用ページへの掲載があろうとなかろうと、密なコミュニケーションを大事にしていることが読み取れる。

・岩田社長のプレゼンにはグラフや表、数字が過剰なほどに多用される。山内前社長の直観力にはかなわないと考えた岩田社長は、科学的裏づけを何よりも大事にする。緻密なデータは現場社員とのコミュニケーションツールともなる。

・任天堂は事業領域を「娯楽」にとどめ、組織も極力コンパクトに抑えている。多角化しない。尖っているから強く、強みというのはそういうものだと岩田社長は考えている。

・拡大もM&Aもしないかわりに、任天堂社員はめったなことでは退職しない。宮本茂氏も他社から相当な金額を積まれても、「こんなに恵まれた場所はない」と残り続けている。ただ、確かに個人報酬はそれほど高くないが、他社が提示する報酬をはるかに上回る「研究開発費」を会社から割り当てられる。「個人のお金と仕事で使うお金はまったく別」と宮本氏は言う。任天堂の研究開発費は多額で年々増加傾向にある。

・横井軍平氏は、山内元社長と車に乗り合わせたとき、「手のひらで隠せる電卓サイズで、サラリーマンがさりげなく暇つぶしできるゲーム機はつくれないか」と提案し、ゲームウォッチのヒットにつなげた。常に企画をあたためていれば、社長と同席したときに提案できる。エレベータトークの典型。

・娯楽産業は「ハード体質：高機能、高品質のものをより安く作ろうとする性質」ではなく「ソフト体質：コンテンツの面白さやルール、仕組みを生み出そうとする性質」が重要。山内元社長が岩田社長を選んだのも、岩田社長がソフト体質だったからとのこと。

・山内元社長は社名に関連して、「人事を尽くして天命を待つというのは違う。人事は尽くせない。努力は際限ない」と語る。一方「人の力が及ばない、運というものはある」とも言っている。いいときは運に感謝し、悪いときは運がなかったと、次へ進む。運を重んじる経営は、常に平静であろうとする経営でもある。

・岩田社長は過去に梅田望夫氏と会ったことがあり、一緒に何かできたらと考えていた。そして、梅田氏が社外取をしていたはてなと組んで「うごくメモ帳」を世に出した。お互い面白いと思える人との関係を大事にする。

ソフト会の帝王

世界征服から、一転苦境に追い込まれつつあるビル・ゲイツが、絶頂期にあったときのゲイツ本です。

ジャネット・ロウ　”ビル・ゲイツ　立ち止まったらおしまいだ！”

・高校生のゲイツはIBMやDECに手当たりしだい電話し、コンパイラやエディタを売り込んだが、断られっぱなしだった。そんな中、過去にバグ取りのアルバイトでつくった「問題点報告書」がある技術者の目に留まり、本格的なプログラムの仕事が舞い込んだ。テキスト化して残るコンテンツは手を抜かずに作りこむこと。

・マイクロソフトは、ハードワークを社員に強いる。そのペースが保てるひとつの理由は、ゲイツが眠らないこと。彼は常に新しい収入源を探している。

・ゲイツの檄の飛ばし方は尋常ではなく、周りが警察を呼ぼうとするほど。メンバーが考え抜いたかどうかを試している。準備が十分でないままゲイツと話すことはもってのほかだが、反論する人間をゲイツは尊敬する。

・ゲイツは年に数回、「Think week」を設けている。オフィスをはなれ、別荘でコンピュータ科学の最前線の話題を扱った博士論文を読んでいる。

・ゲイツは毎晩1時間以上、週末には数時間を読書に充てる努力をしている。新聞も毎日読み、週に数冊の雑誌に目を通す。興味の幅を広げるために、拾い読みではなく隅から隅まで目を通す。ゲイツの愛読書は、「華麗なるギャッツビー」「ライ麦畑でつかまえて」など。ビジネス書でゲイツが推薦するのは、「GMとともに」。ゲイツは熱心な読書家で、旅行には読みきれないほど多くの本を持っていく。

・ゲイツの一番の興味は「人間の脳」近年は遺伝子工学にも関心を寄せており、「遺伝子の川」という本を愛読している。

・遺伝子工学に魅力を感じてはいるものの、ゲイツは真剣に「他の道を選んでいればよかった」と考えているわけではない。ゲイツは「決断」ということを大事に考えていて、いい言葉を残している。

「同じ決断を二度するな。最初の決断に十分時間をかけて確固たる判断を下せば、同じ問題を二度考えなくてすむ」

「私は過去を後悔するような無駄なことはしない。私は決断をした。そして、その決断を全うする最善の方法は、ひとたび決断したら決してぐらつかないことだ。もしかしたら偉い医者になっていたかもしれないのに、とか、すごいテニスプレーヤーになれたかも、とか、あるいはプレイボーイ、あるいはポーカーの名手になれたかも、などと考えてはならない。自分が決めたことをうまくやり遂げるには、覚悟を決めて、自分の仕事に前向きにならなければならない」

ノーベル賞経済学者

なかなか読み進められなかった本ですが、そうこうしているうちに本の賞味期限を過ぎてしまったような気がします。内容は自由主義・市場主義の押し付けとブッシュ体制に対する厳しいコメントで埋められています。

ジョセフ・E・スティグリッツ　”スティグリッツ教授の経済教室”　

・世界銀行とIMFが唱えていた経済戦略、つまり成長のためには政府の役割を縮小し、民営化を進め、規制を取り払い、社会的セーフティネットを縮小することだとする「ワシントン・コンセンサス」は幻想だった。これを無視した国は、これに従った国よりも高い成長を達成した。また市場メカニズムは、危機の際は機能しないどころか、非常事態を悪化させる。

・スカンジナビア諸国の成功の要件は以下のとおり。

　①強力な教育プログラム。生涯学習も重視している。

　②失職した労働者の再就職のための訓練を支援する積極的な労働市場政策。

　③完全雇用。インフレの低位安定よりも完全雇用が不可欠。

　④強力なセーフティネット。個人のリスクへの積極性を高めるためにも必須。

・温暖化ガス排出削減についてスティグリッツ氏は、キャップアンドトレードによる市場原理を働かせるよりも炭素税の導入に賛同している。

・過剰なインフレ懸念は杞憂。インフレ率の穏やかな上昇が天井知らずのインフレにつながることはない。むしろインフレを低く抑えすぎると成長が妨げられる可能性があることさえあるという研究成果もある。中央銀行の使命はインフレの抑制ではなく、「高く安定した成長と低い失業率」だと認識すべき。

価格設定をおろそかにしない

ある上司の本棚に面白そうな本があったので、借りてみました。使えそうなポイントをメモしておきます。

山梨広一　"マッキンゼー・プライシング"

「顧客認知便益」を横軸、「顧客認知価値」を縦軸に整理する。原点から45度の直線を「価値均衡線（VEL）」と呼ぶ。業界に変化が発生するたびに、VELは引きなおされる。VELと自身のポジションの関係をうまくマネジメントする、「ダイナミック・バリュー・マネジメント」が重要。特にVELからの離脱は競合や顧客がどう動くかの綿密なシミュレーションが必要。

平均価格を1％下げると、営業利益は8％減少する。5％の値下げを埋め合わせるには売上を18.7％拡大しなければならない。「標準価格」から、ディーラーマージンや特別ディスカウントなどを省いた「伝票価格」さらにそこから現金割引や売り掛けコスト、現場値引きや伝票外プロモーションディスカウントを除いた「ポケット・プライス」を正確に把握し、標準価格に対するポケット・プライスのばらつきを把握した上で、それを1％向上させることは大きなインパクトがある。

企業の価格決定能力を左右するのは、市場環境、具体的には市場の競合度合い（供給側の要素）と事業機会の大きさ（需要側の要素）である。営業所間の価格格差を正しく把握するには市場環境の洞察が必要。

2009年8月8日土曜日

あみ人気に疑問

日付が前後してしまいましたが、7/26には話題の「あみアウトレットモール」に行ってきました。

特に目新しいテナントがあるわけではありません。広さや出店数もたいしたことない。目玉テナント、というのも見当たりませんでした。やはり人が集まっているのは、都内から1時間以内で行ける距離であること、高速の出口から直結していること、という交通アクセス面での理由と思われます。

最近モールにはまっています。でも何かモノがほしいわけではないのです。なんとなく巨大モールの雰囲気が好きなだけです。サーティワンでアイスを食べて帰りました。

越谷レイクタウンの巨大モール

8/2は越谷レイクタウンというところにある巨大イオンに遊びに行ってきました。まあ、普通のモールなのですがかなりデカイ。「kaze」棟と「mori」棟があって、どうやら「kaze」は若い女性などをターゲットとしたファッションモール、「mori」は家族、パパや子供も楽しめるモールとなっています。かなり広くて全部見ようと思うとかなり疲れます。kazeの1F、moriの1Fと3Fと、スタバが3店舗も入っていることに驚いてしまいました。私はショッピングにはあまり興味がないのですが、ゲームセンターも入っていたので、久々にメダルゲームを楽しんだり、ずっと試してみたかった「ゴディバ」の「ショコリキサー」の新味も楽しめたので、まあ満足です。